A ILUSÃO DE CONTROLE

Suas manifestações no contexto da economia, negócios e
administração *

*Este artigo, agora modificado e adaptado, faz parte do livro Pensando diferente: para lidar
com a complexidade, a incerteza e a ilusão (São Paulo: Atlas, 2010), do autor.

Por Humberto Mariotti

Resumo

O artigo trata de um fenômeno frequentemente observado em vários contextos da atividade humana, inclusive na economia, nos negócios e na administração. O assunto é discutido em especial em relação ao poder e à liderança, com base em estudos experimentais e micro-sociológicos e com a utilização de narrativas e metáforas.

Palavras-chave: poder, liderança, controle, incerteza, ilusão, metáforas, engano, auto-engano.

Summary

This article explores a phenomenon often observed in various contexts of human activity, including economics, business, and government. The subject is discussed particularly in relation to power and leadership, based on experimental and microsociological data, as well as the use of narratives and metaphors.

Keywords: power, leadership, control, uncertainty, illusion, metaphor, deception, selfdeception.

Vivemos imersos em nossas ilusões, tanto as necessárias quanto as desnecessárias. Não importa o quanto queiramos, jamais conseguiremos nos livrar totalmente delas, principalmente das desnecessárias.

A ilusão de controle talvez seja o exemplo mais óbvio de ilusão desnecessária. É muito mais comum do que imaginamos ou do que gostaríamos de admitir. Tem sido bem estudada – inclusive experimentalmente –, em especial a partir do artigo fundamental de Ellen Langer (Langer, 1975), logo seguido de outro, em colaboração com Jane Roth (Langer e Roth, 1975). A estes se seguiram outros estudos (Langer, 1982; Taylor e Brown, 1988; Vyse, 1997), e esse conjunto, somado à minha experiência com psicoterapia de executivos, servirá de base para as considerações que se seguem.

A ilusão de controle tem sido definida como a propensão que algumas pessoas têm para pensar que podem controlar ou de alguma maneira influenciar resultados sobre os quais na verdade não têm nenhum poder. Não se trata de um conceito teórico, mas de uma realidade comportamental observável e, como já foi dito, comprovada por meio de estudos experimentais.

A ilusão de controle está presente em especial em contextos nos quais as relações de poder são importantes, o que obviamente inclui o universo da política e o mundo corporativo. Ellen Langer descobriu que as pessoas têm mais frequentemente essa ilusão quando julgam ser detentoras de poderes e habilidades que favorecem sua capacidade de tomar decisões. Nesses casos existe muito de pensamento mágico. Um exemplo sempre citado é o comportamento dos jogadores nos cassinos. Ao atirar os dados, eles costumam fazê-lo com mais força quando imaginam que dessa maneira poderão obter números altos. Inversamente, jogam-nos com menos força quando em sua fantasia pretendem obter números mais baixos. Dessa forma acreditam poder “controlar” o modo como cairão os dados.

Há autores que acreditam que existem ilusões de controle positivas, que poderiam favorecer a adaptabilidade dos indivíduos ao aumentar sua motivação. Isso faz com que elas não desistam de seus planos com facilidade. Assim, para o psicólogo social Albert Bandura (Bandura, 1989), é positivo que as pessoas valorizem suas capacidades e habilidades, desde que estas não sejam inconsistentes com a realidade. Exemplos de situações assim seriam casos em que o nível de ilusão e incerteza fosse baixo. Mas dificilmente se aplicariam à maioria das situações do mundo real, que incluem um alto nível de incerteza e ilusão – inclusive a de controle.

Com muita frequência, o excesso de confiança está associado à ilusão de controle, que por sua vez é um bom indicador de como as pessoas conseguem lidar com seus egos. Há evidências de que os indivíduos que lidam melhor com sua dimensão egóica têm mais facilidade de abandonar posturas de confiança excessiva (como estar sempre cheios de certezas) e assumir a atitude de mente aberta que, como se sabe, é fundamental para o aprendizado.

As pessoas com ilusão de controle em geral não são boas ouvintes. Não aceitam bem feedbacks nem estão dispostas a colocar-se à prova. Essa, aliás, é uma atitude contraditória, já que a ilusão de controle as expõe mais à crítica.

A ilusão de controle embota o raciocínio analítico que, como se sabe, é parte importante do processo de tomada de decisões. Ela tende a levar as pessoas a pensar em termos de certezas, problemas resolvidos e assuntos encerrados. Impede-as de trabalhar de modo adequado com situações complexas, isto é, com o mundo real. Mais ainda, a ilusão de controle alimenta outra: a de que o pensamento invariavelmente deve anteceder a ação e por isso tudo deve ser sempre precedido de planos.

Tais equívocos impedem que se perceba que diagnosticar já é agir, falar também é agir, e a ação em si mesma é uma forma de aprendizado. Dito de outro modo: entre o pensamento e a ação a relação de causalidade é circular e não linear, o que pode ser expresso da seguinte maneira: pensamento <=> ação. De modo análogo, planejar <=> executar; fazer <=> aprender; falar <=> agir.

A ilusão de controle causa danos particularmente graves ao pensamento estratégico, porque suas vítimas tendem a imaginar que controlam também o futuro: “Isso não acontecerá”; ou “isso acontecerá e então vocês vão ver como eu tinha razão”. É como se num passe de mágica o futuro deixasse de ser imprevisível. Hitler, por exemplo, estava convicto de que o Terceiro Reich duraria mais de mil anos.

Há um estreito paralelismo entre as ilusões de controle e de poder, e há mesmo muitos casos em que elas se confundem. Para Langer, a ilusão de controle cria expectativas subjetivas em relação a probabilidades de sucesso não contidas na realidade observável. Trata-se de uma manifestação de excesso de auto-confiança e confiança no mundo externo. As pessoas imaginam que, apenas por meio de sua vontade, podem manipular os outros e influenciar os eventos. Trata-se de uma visão alienada do real, que contém muito de superficialidade e super-simplificação.

Niro Sivanathan, professor de comportamento organizacional da London Business School, participou de um estudo que o levou a algumas conclusões de interesse (Sivanathan, 2009). Esses e outros estudos confirmaram o que já se sabia há muito tempo: o poder pode subir à cabeça das pessoas. Embriaga-as a ponto de fazê-las perder a capacidade de interagir com o mundo real e adaptar- se a ele. Vejamos alguns dos principais pontos desse estudo, aos quais faço comentários e acréscimos. Alguns indivíduos tendem a reagir de modo desproporcionalmente intenso quando são investidos de poder (uma promoção no trabalho, por exemplo). A partir daí, convencem-se de que têm mais poder do que na verdade têm e passam a comportar-se segundo essa ilusão.

A experiência do poder frequentemente inclui uma suposta capacidade de influência sobre eventos futuros e, portanto, a ilusão de que é possível prevê-los. Ao longo da história humana, o sonho de prever o futuro quase sempre acompanha a ânsia pelo poder.

A ilusão de poder explica muitos fenômenos, entre eles o conhecido “já sei tudo”. Muitas das decisões tomadas nessas circunstâncias levam a maus resultados, por causa do estado de ilusão dos que as tomaram. Tal condição os faz supor que conhecem todas as variáveis e que esse conhecimento os capacita a controlá-las. Não apenas isso não é verdadeiro, como esse estado ilusório os leva a perceber de modo limitado a realidade emergente e, em consequência, limita sua capacidade de lidar com ela.

A embriaguez do poder limita a capacidade de raciocínio indispensável à tomada de decisões. É comum acreditarmos que de reuniões de grandes empresários, executivos ou líderes políticos, deveriam sempre surgir atitudes e decisões sensatas, mas todos sabem que com frequência ocorre o oposto. Assim, como já indicaram vários autores, a ilusão de poder explica por que presidentes, primeiros ministros e outros dignitários de países poderosos se envolvem em guerras com a certeza de que as vencerão. A história, porém, mostra que frequentemente ocorre o contrário. Mais ainda, pesquisas históricas confiáveis já demonstraram que, por incrível que pareça, os países tendem a agir contra seus próprios interesses (Tuchman, 1999).

A ilusão do poder é também uma forma de auto-engano e pode levar a posições voluntaristas: “Vai dar certo porque estou no controle”. Mas a experiência cotidiana mostra que tais atitudes frequentemente resultam em problemas, que podem incluir a perda de cargos importantes.

A ilusão do poder tem muito a ver com a húbris. Esse termo é originário da Grécia antiga e alguns psicoterapeutas, em especial os junguianos, tendem a identificá-lo com o conceito de ego inflado. A húbris leva as pessoas ao excesso de autoconfiança, à arrogância, à tendência a desprezar a opinião dos outros e a agir por impulso.

Tudo isso faz com que elas se tornem limitadas para interagir com o mundo real, ou seja, perdem a noção de pertencer a um contexto e com isso tornam-se pouco adaptáveis. Passam então a subvalorizar ou mesmo ignorar os riscos e as variáveis da realidade emergente. Perdem a noção de proporções e deixam de perceber o óbvio: que o poder e a autoconfiança podem levar – e muitas vezes levam – a boas decisões e bons resultados, mas tudo depende de como lidamos com nossos egos. Por fim, o fato de o
poder e o controle serem muitas vezes ilusórios – quanto não inexistentes – de modo algum impede que eles produzam as consequências mencionadas nos itens anteriores.

A ilusão de controle tem relação com a idade das pessoas. Por exemplo, os gestores mais jovens tendem a se apoiar muito em métricas. O excesso de confiança nos números se deve a que estes proporcionam uma sensação de segurança. É um fenômeno compreensível e justificável – mas só até um limite, a partir do qual pode se transformar em ilusão de controle. Em geral, com o passar do tempo a experiência leva os gestores a ver as métricas como elas são e a esperar delas apenas o que podem dar. Passam então a
utilizá-las nos contextos em que são realmente úteis. Como sempre, essas mudanças de postura vêm da aprendizagem de que o mundo pode ser visto de muitas maneiras. Tudo depende de nossa abertura mental. Vamos a um exemplo.

A história de Alice

Na psicoterapia de executivos, tenho conhecido muitas pessoas que chegaram a esse tipo de conclusão e mudaram de comportamento. Mas também tenho verificado que a vida real quase sempre surpreende os que se deixam levar pela ilusão de controle: ela costuma mostrar-lhes, em geral de modo súbito e implacável, que eles não controlam tanto quanto imaginam. Sivanathan vê no livro Alice no país das maravilhas, de Lewis Carroll (Carroll, 1980) um estudo metafórico do poder e do controle nas organizações.

Essa obra é de 1865. Em 1876 foi publicado Através do espelho, também de Carroll. Hoje os dois livros costumam ser publicados juntos e podem ser lidos como se fossem um só. O quadro de referências de Carroll deve ser entendido levando em conta seus interesses científicos e no campo das investigações lógicas, isto é, na área do pensamento e dos modos de pensar.

Para os nossos propósitos, basta falar sobre a primeira obra. Ela conta a história de uma menina – Alice –, que está em um jardim e vê passar o Coelho Branco, que a todo instante consulta o relógio. Intrigada, segue-o até a sua toca. Lá chegando ela cai no buraco e vai parar num lugar fantástico: uma realidade totalmente diferente da sua, habitada por criaturas esquisitas mas com características humanas, entre elas a Rainha e o Rei de Copas e seus criados, que têm a forma de cartas de baralho.

A Rainha é irascível, autoritária e tem mais influência do que o Rei. O tempo todo, ordena a seus criados que cortem a cabeça dos que a visitam. Há uma passagem em que ela, em um acesso de raiva, ordena que Alice seja degolada. Esta reage com firmeza e diz que a ordem é absurda. A Rainha se cala, perplexa: não está acostumada a ser questionada, muito menos a ter suas ordens contrariadas. Já Alice, por ser oriunda do mundo “normal”, sente-se à vontade para questionar algo que lhe parece não fazer
sentido.

Essa súbita ruptura deixa a Rainha sem ter o que dizer. Sivanathan observa que é isso que acontece quando os que se julgam detentores de poder inquestionável são confrontados com a realidade: muitas vezes não são capazes de perceber o que acontece. O livro No bunker de Hitler, de Joachim Fest (Fest, 2005), depois transformado em filme, é um exemplo importante. Mostra como Hitler se auto-enganou a respeito de seu próprio poder e do poderio do exército alemão quando, em seus últimos dias de vida,
estava confinado ao bunker da Chancelaria e os russos já haviam entrado em Berlim. Quando finalmente se deu conta da realidade, nem assim ele a aceitou: passou a acusar seus generais de incompetência e traição e assim foi, até o dia em que se suicidou.

Mas não é só isso que o livro de Carroll pode ensinar às organizações e seus gestores. A maioria dos críticos literários concorda que Alice no país das maravilhas é muito mais do que um livro para crianças. Na verdade é uma grande metáfora da condição humana, e deveria ser estudado também por suas potencialidades educacionais.

Todos conhecemos o caráter ambíguo dos humanos, que o compartilham com os demais seres vivos. A questão dos paradoxos está no centro dos comentários que o filósofo Gilles Deleuze faz ao livro de Carroll (Deleuze, 1971:30). Deleuze chegou à conclusão de que essa obra é uma mistura de caos e cosmos.

Não devemos nos esquecer de que aprender a lidar com paradoxos é um dos pontos fundamentais da gestão da complexidade. Há evidências suficientes para afirmar que os comentadores da lógica de Carroll chegaram ao consenso de que sua principal contribuição se faz por meio dos paradoxos. Sebastião Uchoa Leite, por exemplo, afirma que “Carroll não propõe soluções, propõe paradoxos” (Leite, 1980:27).

Assim, na obra de Carroll predomina o gosto pela transgressão da lógica linear, a abertura para os paradoxos e o inconcebível. Não por acaso essas são algumas das principais características das ciências da complexidade e seus modos de aplicação, que configuram o pensamento complexo. Carroll toma o mundo instituído, com suas regras, pressupostos e “certezas”, e o examina sob uma nova ótica. Ele o vê com outros olhos e o pensa de outra maneira. Percebe que para lidar com os paradoxos é preciso suspender as “certezas” que limitam nosso modo habitual de pensar. Dá-se conta de que os
questionamentos e a dúvida permitem que percebamos relações entre causas e efeitos
que de outro modo não seriam perceptíveis.

A queda na toca do Coelho Branco e a chegada a um mundo radicalmente diverso do que acreditava ser o único concebível retira Alice da área da complexidade – a margem do caos –, e a faz entrar no próprio caos. Lá, ela passa a buscar padrões e significados que façam sentido.

No fim da história ela desperta e conclui que tudo fora um sonho. Mas percebe que o sonho lhe havia mostrado que o mundo é complexo e frequentemente caótico. O mergulho de Alice é também uma metáfora de sua passagem para um contexto em que as relações de causa e efeito são múltiplas, não-lineares e nem sempre perceptíveis e repetitivas. É um mundo onde é necessário aprender que há paradoxos que não podem nem devem ser resolvidos e com os quais precisamos aprender a conviver. A própria condição humana, em sua ambiguidade e imprevisibilidade, é um desses paradoxos.

A queda de Alice é também uma metáfora antecipadora da psicanálise de Freud, que muitos anos depois proporia a descida ao inconsciente, para lá encontrar um reino de símbolos, paradoxos, mitos, multicausalidade, não-linearidade – enfim, toda uma gama de situações difíceis de conceber pela mente racionalista.

O despertar de Alice é uma metáfora da tomada de consciência da complexidade do real, na qual práticas simples não podem ser aplicadas a situações complexas mas onde, inversamente, as práticas complexas são desnecessárias nos contextos simples. A descoberta da complexidade é a passagem do mundo de ilusões em que habitualmente vivemos e a entrada no mundo real, em que as coisas são como elas são e não como gostaríamos que fossem.

A contestação de Alice à ordem da Rainha – e a perplexidade desta – mostra que o autoritarismo e sua unilateralidade não podem ser deixados à solta. Não há líderes ou liderados. Há líderes e liderados sempre em relação de feedback. É uma relação de adaptação mútua. Não é uma relação top- down – e isso vem sendo aprendido de modo muito lento e a duras penas (e mesmo assim nem sempre) no universo corporativo.

A ilusão de controle faz com que nas empresas seja tabu demonstrar fraqueza, seja de que modo for. Esse tipo de ilusão obriga os que estão no topo a falar o mínimo necessário a respeito de si próprios, pois tudo o que for dito tem o potencial de revelar fragilidade e portanto diminuir o poder. Por isso eles pouco falam de si. Preferem ser vistos de longe, pois acreditam que o afastamento produz lendas e a proximidade gera o desprezo. Daí a conhecida solidão dos presidentes, ela própria uma evidência de sua
inabilidade para lidar com a realidade e, portanto, uma manifestação do medo de perder o poder, que afinal de contas nem sempre é tão grande quanto parece.

Tive como cliente em terapia um diretor financeiro, que durante todo o seu quadro depressivo – que durou um longo tempo – foi obrigado a fingir, quando estava na empresa, que tudo corria bem. Por fim ele se recuperou, mas testemunhei a sua coragem durante aquele período difícil. Estou certo de que se tivesse encontrado quem o apoiasse e compreendesse em seu trabalho a recuperação teria sido bem mais rápida. Mas essa não é a regra em nossa cultura e ele, com razão, achou melhor esconder a sua condição.

Um número de gestores maior do que se pensa tem a noção intuitiva de que deve-se controlar o que pode ser controlado e deixar à auto-organização o que não se pode controlar. Nesse particular, suas competências consistem em saber até onde é possível ir com o comando e em que ponto deixar que a auto-organização funcione. Gerenciar o que pode ser gerenciado e antecipar o que pode ser antecipado. Saber lidar com o erro, a incerteza e, em especial, com a ilusão de imaginar que se está sempre no controle e de posse de certezas.

O gestor competente logo aprende que pensar o aproxima da liberdade, da imaginação e da esfera sem limites do simbolismo. Por outro lado, aprende que o corpo implica contingência, determinismo e confinamento. Como a criança, que aos poucos percebe que sua liberdade é limitada pelo corpo – que dita o que ela pode ou não fazer –, o gestor pouco a pouco aprende que seu poder e controle são limitados pela complexidade do mundo real, que estabelece os limites de sua gestão. Sua competência reside em reconhecer esses limites, que também são o ponto de partida de sua capacidade de criar
e inovar.

Mas há quem tenha dificuldade de aprender isso e insista em andar na contramão do mundo real – como no exemplo abaixo.

A história do Super Crunching

Um dos enganos que se aproxima da ilusão do controle é o Super Crunching. Essa expressão designa, em termos gerais, a utilização da análise estatística de grandes bases de dados. É um processo diferente (por sua amplitude muito maior) da aplicação da análise estatística tradicional a bases de dados menores.

O Super Crunching tornou-se popular depois de algumas publicações (livros e artigos) do advogado e professor de direito americano Ian Ayres (Ayres, 2008). Para esse autor, a aplicação da análise estatística a grandes bases de dados permite substituir totalmente a intuição. Dessa maneira, os métodos quantitativos tenderiam a substituir os pareceres de especialistas. Dessa maneira a econometria, as regressões lineares e as análises estatísticas tenderiam a se tornar mais importantes do que outros tipos de inteligência.

Se por um lado os livros de Ayres logo se tornaram populares, de outra parte suscitaram muitas críticas, em especial por parte de experts. Essas críticas se referem a vários aspectos, inclusive no que diz respeito à alegada inexperiência de Ayres com análise estatística de grandes bases de dados. Para Bruce McCullough, por exemplo, Ayres confunde a estatística aplicada tradicional com a relacionada ao Super Crunching (McCullough, 2008).

Há também críticas a outros aspectos do trabalho de Ayres, mas não tratarei delas aqui. De um modo geral, porém, pode-se dizer que várias delas também se aplicam a tentativas de prever o futuro, com ou sem a análise de bases de dados.

Em essência, essa metodologia consiste em alimentar computadores com grandes quantidades de dados e, depois dos procedimentos pertinentes, obter resultados que podem facilitar as tomadas de decisão. Esse procedimento tem sido aplicado a várias áreas da atividade, inclusive a medicina. Nesse domínio, a aplicação tem sido feita à chamada evidence-based medicine. Trata-se de práticas médicas baseadas em evidências ditas “objetivas”, que delegam aos computadores boa parte dos diagnósticos e, em consequência, orientações de tratamento, tanto na área clínica quanto na auditoria em gestão de saúde.

Tudo isso tem sido apresentado ao estilo “problema resolvido” e “transparência assegurada”, que aliás são duas das características fundamentais da ilusão de controle. Não se levam em conta a subjetividade, as emoções e as intuições das pessoas que selecionam os dados inseridos nos computadores.

Também não são levados em consideração os interesses – inclusive políticos e econômicos – envolvidos nessas ações. É como se nada disso existisse, como se não houvesse seres humanos envolvidos. Confia-se quase que exclusivamente em ferramentas como os testes de significância estatística que, como mostra a experiência, em certos casos podem levar a interpretações equivocadas. O mundo real e a vida real são reduzidos a números.

É claro que tudo isso é mais uma das muitas formas de negar a complexidade do real ou tentar fugir dela. Nessa linha de raciocínio, costuma-se dizer que pessoas espertas (smart people) são as que tomam decisões com base em evidências “objetivas” (leia-se: números), como se isso devesse ser entendido como uma regra geral e imutável.

Mas na vida real muitas vezes é preciso recorrer a outros critérios. Por exemplo, examinar a partir de muitos ângulos o que se deve chamar de “pessoas inteligentes” e de que tipo de inteligência se trata (e, como se sabe, o QI não é um critério adequado para isso). É também necessário definir o que se consideram fatos, o que se deve entender por objetividade, identificar as relações entre as coisas e as ideias e conseguir o grau mais amplo possível de clareza sobre o contexto em que tudo isso acontece.

Para que definições como essas fossem suficientemente claras para ser traduzidas em números, seria preciso eliminar totalmente o erro, a incerteza e a ilusão. E isso, como também já sabemos, implicaria descartar os humanos e deixar tudo entregue às máquinas. Ou seja, entrar no âmbito da ficção científica.

Quando Ayres afirma que “qualquer coisa pode ser prevista” (esse é o subtítulo de um de seus livros), também se aproxima muito da ilusão de controle. Dizer que tudo pode ser previsto é o mesmo que dizer que nada pode ser previsto. Trata-se de absolutos, em termos filosóficos. Dizer que não existem imprevistos equivale a afirmar que não existe incerteza, o que por sua vez implica sustentar que não existem a vida e os seres vivos.

Estamos, portanto, diante de uma afirmativa que tende a nos alienar do mundo real. E não levar em conta as limitações dos humanos e suas criações – como os números e
estatísticas – é uma das limitações mais sérias.

O Super Crunching se baseia em um dos grandes equívocos da modernidade: a crença de que é possível prever o futuro com base em conhecimentos do passado, em especial os quantitativos. Vários autores têm chamado atenção para esse engano. Nassim Taleb e colaboradores, por exemplo, inserem- no na lista dos seis erros mais frequentemente cometidos pelos executivos ao gerenciar riscos (Taleb et al, 2009).

Com efeito, eventos passados não têm relação com efeitos futuros com a regularidade e a linearidade que se imagina. Assim, quando se faz data mining, o que se consegue é coletar eventos passados que não têm a propriedade mágica de ajudar em previsões futuras. Na verdade não podemos prever o futuro: tudo o que podemos fazer é prepararnos para o inesperado.

Taleb menciona uma observação do físico Richard Feynman, em cuja opinião duas formulações matematicamente equivalentes podem não ser iguais, porque são percebidas de modos diferentes por mentes diferentes. Para quem tem experiência com psicoterapia essa observação parece óbvia, mas para quem não a tem pode não sê-lo.

Toda análise, estatística ou não, é feita depois da escolha do que deve ser analisado. No caso da estatística, fala-se em amostragem. É bem sabido que para que as estatísticas possam produzir resultados utilizáveis é necessária a triagem dos dados – e esta é feita com base em escolhas baseadas na experiência, processo que evidentemente inclui a intuição. Essa seleção obviamente direciona os resultados esperados.

É também claro que quem seleciona esses dados não “desliga” sua intuição, como quem apaga uma lâmpada. Essas pessoas podem até imaginar que é possível fazer isso – mas essa é uma das ilusões mais frequentes da mente racionalista. Daí a ingenuidade da advertência, tantas vezes feita, de que não devemos confiar em nossa intuição.

Entretanto, não confiar na intuição é uma coisa; não confiar somente nela é algo muito diferente. Como foi dito há pouco, as análises estatísticas de grandes bases de dados são amplamente utilizadas por profissionais de muitas áreas, inclusive de marketing, e com bons resultados. Mas daí a afirmar que tais análises permitem prever o futuro vai uma enorme distância.

É óbvio que não há nada de errado com o procedimento de usar grandes bases de dados para aferir tendências. Aumentar o número de dados a examinar é uma atitude que tem tudo a ver com a multimilenar anenkantavada, isto é, a teoria dos múltiplos lados da verdade. Também se relaciona com um dos fundamentos do pensamento complexo: incluir o máximo de variáveis e, a partir daí, buscar as mais importantes. Os profissionais de marketing, por exemplo, valem-se dessas técnicas para ter uma idéia de como pensam e se comportam os consumidores.

É aqui que começam os problemas de Ayres e seus seguidores mais entusiastas. Ao dizer que “tudo pode ser previsto”, ele passa a idéia de que o nível de incerteza, erro e ilusão pode ser reduzido a zero, o que é incompatível com a essência dos sistemas vivos. É possível argumentar que quando Ayres faz essa afirmativa usa o que se costuma chamar de força de expressão. Pode ser. Porém, como mostra a experiência, essa atitude tende a induzir as pessoas crédulas (que não são poucas) ao engano. Esse é
o ponto fundamental.

A maneira triunfalista como vêm sendo apresentado o Super Crunching e modismos congêneres é uma forte razão que eles sejam incluídos no rol das ilusões destinadas a anestesiar a consciência de quem insiste em não entender que a razão e a emoção são indissociáveis da condição humana. Baruch de Espinosa, o filósofo dos filósofos e uma das grandes inteligências da história, já havia deixado isso bem claro no século 17. Não foi o único nem o primeiro. Como se sabe, suas ideias influenciaram decisivamente a psicoterapia, a neurociência e as ciências da complexidade

Tudo visto, é espantoso constatar que ainda hoje existem pessoas (e não poucas) que propõem deixar de lado a intuição e as emoções e passar a confiar apenas em números e estatísticas. Isso de modo algum implica demérito às iniciativas de quantificação, cuja utilidade tem sido comprovada nos momentos e contextos apropriados. Mais espantoso ainda é que também existem pessoas (e não poucas) que se deixam iludir por essas propostas.

Sobre este último aspecto cabem várias considerações, mas fiquemos apenas com uma ou duas. Sabemos que há indivíduos que se comprazem em ser enganados. Também sabemos que há pessoas (e, mais uma vez, não poucas) que gostam de se auto-enganar.

Se examinarmos em conjunto esses dois fenômenos, logo se torna claro que o enganador serve ao enganado e vice-versa. Deixar-se enganar por outros é uma boa desculpa para atribuir-lhes a responsabilidade, caso os resultados do engano não sejam os desejados.

Uma coisa é certa: uns mais, outro menos, todos nós amamos os números e as mensurações. Já vimos que esse fenômeno tem uma raiz ancestral, apontada pelo cientista Edward O. Wilson: nós, humanos, estamos condicionados a ver o mundo de maneira local, tanto em termos de espaço quanto de tempo. Esse condicionamento nos leva a pensar de maneira limitada: tudo o que é mais amplo, que esteja de algum modo fora do nosso entorno imediato, parece-nos ameaçador. Por isso precisamos reduzir tudo
aos limites de nossos horizontes, e para tanto os números são o instrumento ideal. Porém, como mostra a experiência, a redução é útil e necessária, desde que não permaneçamos ancorados nela, caso em que nossas visões de mundo seriam unilaterais e portanto enganosas.

Por outro lado, há situações em que a redução é mantida com o propósito de enganar os
outros, como se verá no exemplo a seguir.

A história das aldeias Potemkin

Fazer um recorte e tomá-lo sempre pelo todo (reduzir sem depois voltar a ampliar) é um modo de iludir que tem sido muito usado ao longo da história. Um exemplo clássico é o das chamadas aldeias Potemkin, ocorrido no século 17. Essa expressão refere-se ao marechal de campo e príncipe russo Grigori Aleksandrovich Potemkin, que serviu sob Catarina II, A Grande, de quem também foi amante. Potemkin anexou a Criméia ao império russo e fundou várias cidades nesse território. Segundo a lenda, ele teria
construído ao longo do rio Dnieper várias aldeias falsas (só fachadas) iluminadas por fogueiras durante a noite, para com elas dar a Catarina – que, com sua comitiva, fazia uma viagem de navegação cerimonial pelo rio – a impressão de prosperidade. Os historiadores não chegaram a uma conclusão sobre a veracidade ou não dessa história, mas ofato é que o fenômeno das aldeias Potemkin se tornou proverbial. De fato, ele é assim definido pelo Random House Unabridged Dictionary: “Fachada
pretensiosa e pomposa destinada a mascarar ou desviar a atenção de fatos embaraçosos
ou condições miseráveis”.

A história das aldeias Potemkin se tornou uma metáfora para a encenação, a maquiagem de produtos ou serviços, construções feitas às pressas para impressionar eleitores ou visitantes externos, obras inauguradas antes de seu término, embelezamento de partes de uma cidade para fazer crer aos visitantes que elas são representativas da totalidade e assim por diante.

Como se sabe, embelezar as ruas e avenidas por onde passarão carreatas de dignitários estrangeiros é um procedimento padrão, em especial em países pobres. Governantes que constroem obras de fachada em locais bem visíveis são fatos corriqueiros nas paisagens urbanas. Sabe-se também que muitas pessoas acabam se convencendo – ou fazendo de conta – de que as melhores partes de uma cidade (os cartões postais) são de fato representativas do conjunto.

A metáfora das aldeias Potemkin se estende também à maquiagem de resultados financeiros. O caso da falência da Enron, exemplo típico da prática do chamado esquema Ponzi (o golpe da pirâmide: tomar emprestado de um para pagar a outro), é mundialmente conhecido. Outro exemplo é o da fraude da World Com. Os exemplos são múltiplos. A título de exercício, deixo ao leitor a tarefa de recordar outros casos da área da economia, finanças e da administração, que vão da maquiagem de produtos e
serviços a grandes fraudes financeiras. Certamente não será difícil.

© Humberto Mariotti, 2010. (atualizado em 2020)

HUMBERTO MARIOTTI. Médico, psicoterapeuta e escritor. Pesquisador independente em
ciências da complexidade e suas aplicações. Co-fundador da M&Z Complexity Thinking –
Centro de Estudos e Mentoria em Complexidade.
E-mail: humberto.mariotti1@gmail.com

REFERÊNCIAS
AYRES, Ian, 2008. Super crunches: why thinking-by-numbers is the new way to be smart. New
York: Bantam Books.
BANDURA, A., 1989. “Human agency in social cognitive theory”. American Psychologist 44
(9): 1175-1184. CARROLL, Lewis, 1980. Aventuras de Alice no país das maravilhas / Através
do espelho e o que Alice encontrou lá. São Paulo: Summus.
DELEUZE, Gilles, 1971. Logique du sens. Paris: Minuit.
FEST, Joachim, 2005. No bunker de Hitler: os últimos dias do Terceiro Reich. Rio de Janeiro:
Objetiva. LANGER, E. J., 1975. “The Illusion of Control” Journal of Personality and Social
Psychology 32 (2): 311-328. LANGER, E. J.; ROTH, J., 1975. “Heads I win, tails It’s chance:
the illusion of control as a function of the sequence of outcomes in a purely chance task”.
Journal of Personality and Social Psychology 32 (6): 951-955. LEITE, Sebastião U., 1980. “O
que a tartaruga disse a Lewis Carroll”. In Carroll, Lewis. Aventuras de Alice no país das
maravilhas / Através do espelho e o que Alice encontrou lá. São Paulo: Summus.
McCULLOUGH, Bruce D., 2008. “Ian Ayres’ super crunching is not about super crunching”.
SIGKDD Explorations 10 (1): 50-52.
Disponível em http://www.sigkdd.org/explorations/issues/10-1-2008-07/V10N1-review.pdf
SIVANATHAN, Niro, 2009. “The good, the bad and the powerful”. Disponível em
www.london.edu/newsandevents/news/2009/04
TALEB, Nassim N.; GOLDSTEIN, Daniel G.: SPITZNAGEL, Mark W., 2009. “The six
mistakes executives make in risk management”. Harvard Business Review 87 (10): 78-81.
TUCHMAN, Barbara, 1999. The march of folly: from Troy to Vietnam. London: Abacus.